目前的照明市場群雄割據(jù)，戰(zhàn)火四起。區(qū)域市場都不按照市級劃分，基本都是一家或者兩家實力比較雄厚的商家，而針對自家的品牌定位，巨頭不一定是合適自身的。同時在區(qū)域市場存在的小型商家，公司老板基本上都是來自照明企業(yè)或者大型的工程公司，這些老板雖資金實力不是很強，但有著相對專業(yè)的照明知識，有一定的高端客戶群體，都希望能在LED浪潮中有所突破和斬獲。

　　但是，當下的市場格局猶如一團亂麻，客戶可能都不清楚自己的方向在哪，如何在這種情況下找到突破口，就顯得尤為重要了。

　　定位清楚提高服務質(zhì)量

　　傳統(tǒng)的工程公司基本都會把自己的公司類型定位成銷售公司，依托為數(shù)不多的業(yè)務人員及自己做業(yè)務，公司提供從商務基礎到送貨收款的全套服務。

　　而在當下，我覺得要定位為服務型公司。不管是銷售型還是服務型，作為公司老板一定是公司的業(yè)務尖刀，是沖在最前面，最有殺傷力的一把尖刀。而在銷售型公司，業(yè)務人員的能力和銷量是成正比的。目前，想找一個有行業(yè)知識且業(yè)務能力強的銷售人員實在困難，因為這樣的人要么有穩(wěn)定的工作，要么已經(jīng)開始創(chuàng)業(yè)了。如果招新人進行培養(yǎng)，時間長不說，還不一定會有成效。如果定位為服務型公司，人員的構架就不一樣了，老板依舊作為業(yè)務尖刀站在第一線，是最大也是最優(yōu)秀的業(yè)務員，此時只需組建一個團隊來服務最大的業(yè)務員。

　　上海有一家做KA連鎖的公司，整個公司有40個人左右，業(yè)務員就只有老板一個人。最近幾年的銷量都在8000萬—1億左右，大家不禁要問了：剩下的人做什么？剩下的人做服務的，該公司有專門測試燈光效果的人員，有專門負責設計的人員，有負責跟單和供應鏈溝通對接的人員，甚至還有專門負責裝車送貨的人員，大家分工協(xié)作做服務，服務的質(zhì)量自然就上去了。而業(yè)務方面，老板把80%的時間去面對20%的重要事情，路自然越走越寬。

　　畫關系圖找到合適客戶

　　客戶很多，很雜，如何找到合適自己的客戶呢？

　　可以通過畫一張客戶關系線路圖的方式來找到合適自己的客戶。首先，區(qū)域市場內(nèi)有哪些客戶，客戶的類型是怎么樣的，工裝、家裝還是其他？哪些客戶是認識的，哪些是不認識的，哪些是有關系的，哪些是沒關系的？有關系的到了什么程度，需要加深嗎，怎么加深，加深到什么程度，沒關系的有沒有辦法去建立關系？找什么關系去建立，沒辦法找到關系去建立關系的又怎么樣去強攻，第一招是什么，如果不行第二招是什么？通過系統(tǒng)的梳理自然就會出來一張系統(tǒng)的客戶關系圖了。

　　跨界聯(lián)盟實現(xiàn)資源共享

　　聯(lián)盟的對象是針對那些做高端衛(wèi)浴，墻紙定制家具等商家。但是這樣的聯(lián)盟一定要有人來穿針引線的，通過共同愛好的活動去結交，去篩選，去選擇。建立一定的感情后再實現(xiàn)資源共享。因為行業(yè)不一樣，不會有競爭，但是一定要注意：資源共享一定不要有利益的牽扯。只有這樣才能相互幫助，共同發(fā)展，當然，階段不一樣，要做的和想做的也會不一樣，至少在目前這樣的市場變化下，3—5年內(nèi)這樣的方式還可以讓小型的、專業(yè)的照明工程公司走得更遠。

　　四專人才渠道延伸共存 營銷模式創(chuàng)新破同質(zhì)化

　　現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)的LED項目可謂“雨后春筍”（據(jù)說有案可查的企業(yè)就有七千多家），一茬接一茬。但有專家說，下一步，LED的大規(guī)模倒閉潮必將如期而至。

　　這使我想到了一個問題：現(xiàn)階段同質(zhì)化的LED市場，如何進行營銷模式的創(chuàng)新呢？照明行業(yè)如今的領頭羊，無一不是在營銷模式上敢為天下先的企業(yè)，比如歐普，以廚衛(wèi)燈起家，在渠道的精耕細作上，可謂匠心獨運；而雷士照明也是在渠道模式、資本、產(chǎn)業(yè)鏈整合上深謀遠慮。同質(zhì)化的LED企業(yè)，唯有在營銷模式，走渠道模式上的創(chuàng)新，是較好的出路之一。

　　有專家說，未來有兩類企業(yè)是市場競爭的王者，一類是資本驅(qū)動下的技術導向型企業(yè)，他們生產(chǎn)的是相對定型的產(chǎn)品，產(chǎn)品的技術與成本是他們的核心競爭力。第二類是對LED的光環(huán)境應用型企業(yè)，他們的競爭優(yōu)勢來源于對光環(huán)境的深刻理解與人性的的深刻洞察上。筆者認為這話大體上是對的，但就時效性而言，很多LED企業(yè)木已成舟，短期之內(nèi)不能打造產(chǎn)品與資本的競爭優(yōu)勢，那怎么辦呢？

　　所以筆者認為，渠道模式的創(chuàng)新是出路之一。渠道模式的創(chuàng)新來源于兩個方面，其一，是代理模式中的利益分配方式，即與經(jīng)銷商結成更緊密的合作模式；其二，是渠道的寬度、深度與飽和度的突圍，就是渠道對最終用戶的有效覆蓋率。

　　專人專業(yè)專心專資

　　專人，是為了保障代理商能夠集中人力專門于代理的品牌。這樣短期內(nèi)可以把代理的品牌操作成功，即在隊伍的構建上，代理商實行類事業(yè)部制，不同的隊伍，操作不同的品牌，不同的品牌，作為一個單獨的利潤中心。專業(yè)，是為了保障經(jīng)銷商的操盤手（或其本人）與隊伍能夠勝任崗位的要求。而經(jīng)銷商的操盤手，一般都是行業(yè)內(nèi)有多年的從業(yè)經(jīng)驗的。專心，是為了保障經(jīng)銷商全力以赴地做事。是四專型要求中最關鍵最不可或缺的要素。專資，則比較簡單，是為了保障獨立的事業(yè)部錢為專款專用。

　　那么，當前的照明行業(yè)，如何尋找到理想中的“四專型代理商”呢？

　　筆者認為吸引專業(yè)能力較強的行業(yè)職業(yè)經(jīng)理人進行合作。就是與企業(yè)自己培養(yǎng)的資深職業(yè)經(jīng)理人進行合股，設立股份公司。企業(yè)可以以貨入股，職業(yè)經(jīng)理人負責倉庫及人員招聘，占小股份，雙方風險共擔利益共享。當然企業(yè)在運營的初期，為了規(guī)避風險，可以有一些控制措施。

　　渠道延伸提覆蓋率

　　LED的市場開發(fā)，多數(shù)企業(yè)目光均投入在傳統(tǒng)的照明市場，其實，跳出行業(yè)之外，還有很多市場廣闊無比、大有作為。

　　比如五金專業(yè)渠道，有數(shù)據(jù)表明，飛利浦照明在五金渠道的分銷份額占到其30%左右，這是一個龐大的、競爭相對原始的市場；比如KA渠道；比如電線電纜的專業(yè)工程經(jīng)銷商，他們的工程操作能力遠高于照明行業(yè)的經(jīng)銷商；比如鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷市場，隨著農(nóng)村城鎮(zhèn)化，據(jù)說40萬億的投資規(guī)模就要啟動了，如何在渠道模式上與鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場對接，企業(yè)，你準備好了沒有？

　　渠道模式的創(chuàng)新與突圍遠不止這些。LED的市場突圍、流通環(huán)節(jié)上，渠道突圍是關鍵。LED市場競爭的王者，必將是挾資金、產(chǎn)品、技術的威力，在渠道模式的創(chuàng)新上走在行業(yè)前列的企業(yè)。